Führen – worauf es wirklich ankommt

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Überlingen. Worauf es beim Führen wirklich ankommt, darüber sprach Daniel F.Pinnow, Coach, Buchautor und Leiter der Akademie für Führungskräfte Überlingen mit dem Staatsanzeiger.

Staatsanzeiger.de: Herr Pinnow, vor vier Wochen ist Ihr neues Buch „Unternehmensorganisationen der Zukunft — Erfolgreich durch systemische Führung“ erschienen und wurde bereits nach kurzer Zeit von coaching.de als bestes Personalbuch des Jahres ausgezeichnet. Fast zeitgleich ist die englische Übersetzung Ihres Buches „Führen — Worauf es wirklich ankommt“ weltweit in englischer Sprache herausgekommen. Worauf kommt es beim Führen wirklich an?

Daniel F. Pinnow: Um es kurz zu sagen: vor allem auf die innere Haltung. Ein Chef sollte sich nicht aufspielen, denn Führungskräfte haben eine innere Haltung des Dienens. Dienen ist auch eine Form von Demut. Neben der inneren Haltung ist es essentiell, Orientierung zu geben und eine Vision zu haben, Entscheidungen zu treffen und auch in der Lage zu sein, diese zu kommunizieren. Das heißt, Kontakt herzustellen — Kontakt zu sich selbst, aber auch zu den Mitarbeitern.

Müssen Führungskräfte nicht auch Macht ausüben?

In gewisser Weise ja. Aber sie müssen mit ihrer Macht verantwortungsvoll umgehen. Sie muss mit einer Wertschätzung für den Menschen einhergehen. Wenn die Mitarbeiter spüren, dass der Chef sie schätzt und sich für sie interessiert, dann hat der Chef die Mitarbeiter auf seiner Seite. Man sollte seine Mitarbeiter also nicht als Erfüllungsgehilfen sehen. Als Führungskraft helfe ich den Mitarbeitern Ziele zu erreichen, Leistung und persönlichen Erfolg zu fördern. Um das zu ermöglichen, muss die Führungskraft jedoch ganz besonders eine Person gut kennen: sich selbst. Da sind wir wieder bei der inneren Haltung.

Kann man diese Haltung erlernen?

Ja. Wenn man lernt, sich selbst zu führen. Das ist ja die Voraussetzung. Erkenntnisse darüber, wie man sich selbst führt, wurden in den sechziger und siebziger Jahren vor allem in der humanistischen Psychologie, der Gruppendynamik und der Transaktionsanalyse bekannt. Dabei wurden bestimmte Übungen und Rollenspiele entwickelt, die es ermöglichen den Blick nach innen zu richten um die Fähigkeit zur Selbstreflexion zu steigern.

Und sind Führungskräfte denn bereit, wirklich an sich zu arbeiten?

Manager scheuen Therapieren wie der Teufel das Weihwasser. Sie stellen ihre Dynamik und ihre analytische Kompetenz in den Vordergrund — und beides brauchen sie ja auch dringend. Was sie selten erwähnen, sind ihre Ängste, ihre Zweifel, ihre Unsicherheiten. Aber genau diese Gefühlsregungen zeichnen uns als Menschen aus. Ganz selten zeigen sie ihre Traurigkeit. Die Traurigkeit gilt als Sammelbecken aller Niederlagen.

Macht sich nicht angreifbar, wer zu viele Gefühle zeigt?

Der Schlüssel guter Führung ist, eine Balance zwischen beidem herzustellen. Authentische, charismatische Menschen zeigen immer: Schaut her, ich bin stark und kraftvoll, ich kann zu meinen Gefühlen stehen und ich bin nicht arrogant. Es ist wichtig, dass Führungskräfte menschlich sind — damit man überhaupt mit ihnen in Kontakt gehen kann.

Kann denn jeder führen?

Per se ja, soweit er die Grundregeln beherrscht. Aber Führen muss man auch wollen. Dieses Feuer, diese Leidenschaft, das muss da sein. Doch es gibt auch ganz stille, unprätentiöse Führer. Der Schlüssel ist nicht das Brimborium, das man um sich macht. Es geht wie gesagt um die innere Haltung, die Menschenliebe ist der innere Schlüssel. Man muss gleichzeitig Anker sein und loslassen.

Mit neuen Medien und Globalisierung hat sich in den letzten Jahren viel verändert. Da sind doch sicherlich auch die Anforderungen an Führungskräfte anders geworden?

Die Welt hat sich weg vom Hierarchischen und Zentralen entwickelt. Ein Geschäftsführer muss heute in der Lage sein, im einen Meeting Chef und im nächsten Mitglied einer Projektgruppe zu sein. Die rasante Entwicklung des Internets hat die Kommunikationsstruktur verändert. Die Mitarbeiter sind ganz anders mit Informationen konfrontiert und in einem ganz anderen Kontakt mit ihren Kunden.

Wie funktioniert diese neue Art der Führung?

Ich plädiere für neues Denken, festgemacht an neuen Organisationsstrukturen. Ich mag auch den Begriff Mitarbeiter motivieren nicht. Ich bin fest davon überzeugt, dass Menschen aus sich heraus motiviert sind. Der Chef muss alles dafür tun, damit sie nicht demotiviert werden. Die Führungskraft schafft Leitplanken zwischen denen sich die Mitarbeiter frei bewegen können.

Und wie soll sich eine Führungskraft in Konfliktsituationen, beispielsweise mit dem Betriebsrat, verhalten?

Betriebsrat und Chef haben ja das gleiche Ziel: Die Firma muss laufen, nur dann sind die Arbeitsplätze sicher. Wenn sich beide als Partner sehen, die beide das gleiche Interesse vertreten, dann funktioniert das auch. Man muss eben in der Lage sein, den anderen zu verstehen.

Wie kann sich eine junge Führungskraft, die neu im Unternehmen ist, gegenüber älteren, langjährigen Mitarbeitern Respekt verschaffen?

Sie hat gute Chancen, akzeptiert zu werden, wenn sie erstmal zuhört. Das schlimmste was sie machen kann ist, reinzugehen und zu meinen, dass sie alles verändern muss. Organisationen haben eine sehr hohe Veränderungsresistenz. Das ist ein soziales, gewachsenes Gebilde und irgendwas hat es in genau diesen Strukturen erfolgreich gemacht. Sonst wäre es nicht mehr am Markt. Das gilt es anzuerkennen. Man muss Wertschätzung gegenüber dem Vorhandenen zeigen. Im Sinne von: Ich weiß nicht alles besser, aber ich habe ein paar Ideen.“